BCG nennt es Hollowing: Umsatz, Marktanteil und Kundenbindung sehen intakt aus, während Marge und Preissetzungsmacht abfließen. Die Beratung schreibt für Vorstände und Kapitalmarkt. Auffällig ist etwas anderes: Alle vier Beispiele, die BCG anführt, sind Angriffe auf die Kundenschnittstelle, keines auf die Produktion. Damit ist die Frage, wem die Kundenbeziehung gehört, keine CX-Wohlfühlfrage mehr. Sie ist eine Margenfrage. Und beantworten könnten sie zuerst die Leute im Service und im Vertrieb.
Es gibt Analysen, die stimmen, und trotzdem beim falschen Publikum landen. Die Boston Consulting Group hat am 13. August unter dem Titel „Who Will Win as AI Rewrites Competitive Advantage?“ beschrieben, wie künstliche Intelligenz gerade neu verteilt, wer in einer Branche das Geld behält. Der Text richtet sich an Vorstände und an den Kapitalmarkt, er spricht über Bewertungen, Investitionsvolumen und Aktionärsnarrative. Er ist gut. Und er ist an der wichtigsten Stelle unterbestimmt. Denn wenn man die Beispiele nebeneinanderlegt, die BCG selbst nennt, zeigen sie alle in dieselbe Richtung, und zwar nicht in die Fabrik, sondern zum Kunden.
Was BCG beschreibt
Der Ausgangspunkt ist eine Zahl, die vor allem eine Größenordnung markieren soll: Die Investitionen der großen Cloud-Anbieter liegen laut BCG auf Kurs für 750 Milliarden Dollar allein im Jahr 2026. Das ist eine Prognose, keine Bilanz, und BCG nennt dafür im Text keine Quelle. Aber die Richtung ist unstrittig, mehr als 65 Prozent der Unternehmen im S&P 500 sprechen inzwischen in ihren Quartalscalls über KI.
Interessanter als die Milliarden ist der Begriff, den BCG in die Mitte stellt. Hollowing, auf Deutsch am ehesten Aushöhlung. BCG schreibt: „Umsatz, Marktanteil und Kundenbindung können alle intakt aussehen, während die ökonomische Substanz, die Marge und die Preissetzungsmacht, abfließt.“ Das Muster ist immer dasselbe. Ein KI-nativer Angreifer nimmt sich nicht das ganze Geschäft, sondern die margenstärkste Schicht daraus. Was übrig bleibt, ist der Rest mit der dünnen Marge. Und der sieht in der Umsatzstatistik erst einmal völlig normal aus.
Dass das keine Theorie ist, zeigt BCG an der Softwarebranche. Die Neubewertung klassischer Enterprise-Software hat nach ihrer Schätzung rund zwei Billionen Dollar Marktwert gekostet, bei Anbietern, deren Abo-Burggräben lange als uneinnehmbar galten. Dazu liefert die Analyse ein Raster aus fünf Faktoren, das erklären soll, wo die Wertverteilung wie schnell kippt: wie leicht sich Tätigkeiten durch KI ersetzen lassen, wie konzentriert der Markt ist, wie verteidigbar die eigenen Daten sind, wie rechenintensiv das Geschäft wird und wie stark die Regulierung bremst.
Alle vier Beispiele liegen an derselben Stelle
Jetzt die Beobachtung, wegen der ich diesen Text schreibe. BCG belegt die Aushöhlung mit vier Fällen.
Chime hält die Kundenbeziehung und die Ökonomie des Zahlungsverkehrs, während die lizenzierte Bank im Hintergrund die Einlagen verwahrt. Retail-Media-Netzwerke ziehen laut BCG Werbemargen von 70 bis 90 Prozent, während der Händler selbst im niedrigen einstelligen Bereich arbeitet. Anbieter wie Sierra und Decagon rechnen im Kundenservice pro gelöstem Fall ab statt pro Arbeitsplatz. Und Augury optimiert die Verfügbarkeit von Maschinen und nimmt dem Hersteller damit die After-Sales-Marge weg, die ihm jahrzehntelang gehörte.
Vier Branchen, vier Geschäftsmodelle, ein gemeinsamer Nenner. Kein einziger dieser Angriffe zielt auf die Produktion. Keiner baut das bessere Produkt. Alle vier setzen genau dort an, wo der Kunde ankommt: beim Konto, beim Suchergebnis, beim Ticket, beim Serviceeinsatz. Sie besetzen die Schnittstelle und lassen dem Etablierten die Anlage, das Lager, die Bilanzsumme und die Werkstatt.
Übersetzen Sie das einmal in den deutschen B2B-Alltag, dann wird es schnell konkret. Der Ersatzteilverkauf, der früher über den eigenen Außendienst lief und heute über einen Marktplatz. Die technische Beratung vor dem Kauf, die früher das Argument für den höheren Preis war und die jetzt ein Assistent beim Kunden vorwegnimmt. Das Ausschreibungsportal, das entscheidet, in welcher Reihenfolge Ihr Angebot überhaupt gelesen wird. In keinem dieser Fälle verlieren Sie den Auftrag. Sie verlieren die Stelle, an der Sie Ihren Preis erklären konnten.
Das ändert die Frage, um die es eigentlich geht. Wem die Kundenbeziehung gehört, war zwanzig Jahre lang eine CX-Frage. Man hat sie mit Zufriedenheitswerten beantwortet und mit Net Promoter Scores, und wenn die Zahlen stimmten, war das Thema erledigt. Es ist keine CX-Frage mehr. Es ist die Frage, wo Ihre Marge in fünf Jahren verbucht wird.
Die Marge verlässt Ihr Unternehmen nicht über die Produktion. Sie verlässt es über die Kundenschnittstelle.
Carsten Ratzlaff
„Vertrauensbeziehung“ ist kein Burggraben
BCG sortiert die Wettbewerbsvorteile in belastbare und fragile. Fragil sind Wissen und Expertise, Bestandsdaten und operative Exzellenz. Belastbar sind physische Anlagen, laufend entstehende Daten, Netzwerkskala und Vertrauensbeziehungen.
Bei dem letzten Punkt würde ich widersprechen, jedenfalls so, wie ihn die meisten Leser verstehen werden. Denn genau das Chime-Beispiel, das BCG selbst anführt, zeigt das Gegenteil. Die Kunden von Chime vertrauen der App. Der Bank dahinter vertrauen sie nicht, sie kennen sie meistens nicht einmal. Die Vertrauensbeziehung existiert also, sie liegt nur auf der falschen Seite der Schnittstelle. Für die Bank ist sie wertlos.
Was daraus folgt, ist unbequem und lässt sich in einem Satz sagen: Zufriedenheit ist nicht Besitz. Eine Vertrauensbeziehung ist nur so belastbar wie der Zugang, den Sie tatsächlich kontrollieren. Wenn Ihr Kunde zufrieden ist, Sie ihn aber nur über einen Marktplatz erreichen, über ein Ausschreibungsportal, über einen Distributor oder ab nächstem Jahr über den Einkaufsagenten seines Unternehmens, dann besitzen Sie diese Beziehung nicht. Sie mieten sie. Und der Vermieter bestimmt irgendwann den Preis.
Warum das Controlling es zuletzt sieht
Aushöhlung hat eine hässliche Eigenschaft. Sie ist in genau den Kennzahlen unsichtbar, auf die Führungskräfte zuerst schauen. Der Umsatz steht. Die Kundenzahl steht. Die Abwanderung ist unauffällig. Erst zwei, drei Jahre später steht in der Deckungsbeitragsrechnung, dass die Arbeit dieselbe geblieben ist und das Geld weniger geworden ist.
Wer es früher sehen könnte, sitzt woanders. Im Service merkt man als Erstes, wenn sich der Kontaktmix verschiebt, wenn die einfachen Fälle verschwinden und nur die teuren übrig bleiben, weil jemand anders die einfachen vorher abgefangen hat. Im Vertrieb merkt man als Erstes, wenn die Preisdiskussion nicht mehr über Leistung geht, sondern über eine Vergleichsliste, die jemand anders erstellt hat. Im Marketing merkt man als Erstes, wenn die eigene Reichweite teurer wird, obwohl sich am Produkt nichts geändert hat.
Diese drei Beobachtungen liegen in jedem Unternehmen vor. Sie werden nur selten als das gelesen, was sie sind, nämlich als Frühindikator für eine Margenverschiebung. Sie gelten intern als operatives Grummeln. Das ist der eigentliche blinde Fleck, und er ist billiger zu beheben als jede Strategie: Fragen Sie die Leute, die täglich an der Schnittstelle sitzen, und nehmen Sie ihre Antwort als betriebswirtschaftliche Information ernst.
Was Sie diese Woche prüfen sollten
Drei Fragen, für die Sie keine Beratung und kein Datenprojekt brauchen. Eine Stunde mit den richtigen drei Leuten reicht.
Wenn bei einer dieser Fragen im Raum betretenes Schweigen entsteht, ist das kein KI-Problem. Es ist ein Positionsproblem, und KI beschleunigt es nur.
Der Punkt, an dem ich anders sortiere als BCG
BCG schließt mit fünf Handlungsaufforderungen, darunter die Empfehlung, das eigene Aktionärsnarrativ zu formulieren, bevor es der Markt für Sie tut. Für ein börsennotiertes Unternehmen ist das richtig. Für den inhabergeführten Mittelständler mit 200 Leuten und ohne Kapitalmarkt ist es kein Rat, sondern Geräusch.
Übersetzt für diese Unternehmen heißt der Punkt: Sie brauchen kein Narrativ, Sie brauchen ein gemeinsames Bild davon, welche Schicht Ihres Geschäfts angreifbar ist und wer sie zuerst besetzen wird. Das ist keine Analyse für sechs Monate. Das ist eine Sitzung, in der Vertrieb, Marketing, Service und Geschäftsführung dieselben drei Fragen von oben beantworten und ihre Antworten nebeneinanderlegen. In den meisten Häusern kommen dabei drei verschiedene Bilder heraus. Genau das ist das Ergebnis, das Sie brauchen.
Wenn Sie dieses Gespräch sortiert führen wollen und einen Außenblick dabei hilfreich finden, nehmen wir uns dreißig Minuten. Im Orientierungsgespräch klären wir, wo Ihre margenstärkste Schicht liegt und wie nah ein KI-nativer Anbieter schon an sie herankommt. Kein Verkaufstermin, sondern eine Einordnung.
Quelle und Anstoß für diesen Artikel: „Who Will Win as AI Rewrites Competitive Advantage?“ von Jesper Nielsen, Rahul Khubchandani, James Tucker, Ketil Gjerstad, Gerry Hansell und Hans Roedahl auf bcg.com (13.08.2026). Die Einordnungen und Empfehlungen sind meine eigenen.
Dieser Text ist mit KI-Unterstützung entstanden. Recherche-Prüfung, Haltung, Beispiele und Endredaktion sind meine.
