Michael Ringman, CTO des Dienstleisters ibex, schreibt bei Forbes, dass nicht KI die Zukunft der Customer Experience ist, sondern ihre Orchestrierung über die ganze Kundenreise. Dem stimme ich zu, es ist die Kernaussage meiner letzten beiden Artikel. Dann empfiehlt er, sich dabei auf Dienstleister zu stützen, die täglich Millionen Kundeninteraktionen sehen. Hier trenne ich mich. Meine These: Betrieb, Skalierung und Branchenmuster können Sie einkaufen. Übergaben, Guardrails, Prioritäten und das Stopprecht nicht. Wer die Orchestrierung auslagert, lagert die Kundenbeziehung aus.
Am 4. September ist im Forbes Technology Council ein Beitrag erschienen, der sich liest wie eine Zusammenfassung meiner letzten Wochen. Michael Ringman, CTO beim BPO-Anbieter ibex, schreibt unter dem Titel „AI Isn't The Future Of Customer Experience. AI Orchestration Is.“, dass Unternehmen mit jedem neuen KI-Tool ein Stück fragmentierter werden und dass der Kunde davon nichts wissen will. Sein Satz dazu: „Customers don't judge experiences by departmental KPIs. They judge them by how easy it is to accomplish what they came to do.“ Ich hätte ihn gern selbst geschrieben.
Und doch ist dieser Artikel der Anlass für einen Widerspruch. Denn Ringman zieht aus seiner Diagnose eine Schlussfolgerung, die bei vielen Geschäftsführern gerade als Angebot auf dem Tisch liegt: Holt euch für die Orchestrierung jemanden, der das Zusammenspiel von Kanälen, Agenten und Menschen jeden Tag in großem Maßstab betreibt. Also einen Dienstleister. Also ihn.
Was Ringman richtig sieht
Der Beitrag beschreibt in fünf Abschnitten, was ich in den Führungsrunden der letzten Monate genauso erlebe. KI-Initiativen entstehen aus einem konkreten Abteilungsproblem heraus. Der Service will die Ticketflut senken, das Marketing will Leads qualifizieren, der Vertrieb will schneller Angebote schreiben. Jede Initiative bekommt ihr Tool, ihren Piloten, ihre Kennzahl. Was dabei entsteht, nennt Ringman fragmentierte Ökosysteme, in denen einzelne Anwendungen isoliert funktionieren. Er zitiert dazu das Capgemini Research Institute, laut dem 40 Prozent der Führungskräfte fragmentierte Kundenreisen als großes CX-Hindernis nennen und 60 Prozent erwarten, dass das so bleibt.
Sein Gegenvorschlag: „Think like an architect, not a tool buyer.“ Erst die Kundenreise kartieren und die Reibungspunkte finden, dann Technik auswählen. Das ist die Reihenfolge, die ich in „Ihr nächstes CRM ist kein System“ beschrieben habe. Auch seine Beobachtung, dass der größte Beitrag der KI nicht in der Automatisierung liegt, sondern in besseren Echtzeit-Entscheidungen, teile ich: welcher Kanal für diesen Kunden, welcher Mitarbeiter für diesen Fall, welche Übergabe mit welchem Kontext. Und er endet mit dem, was ich am 3. September „Wer orchestriert?“ genannt habe: Es braucht Governance und klare Verantwortung für die Journey als Ganzes, gemessen an der Zeit bis zur Lösung, nicht an der Automatisierungsquote.
Zwei Zahlen aus dem Beitrag will ich noch mitnehmen, weil sie das Problem von der Kundenseite zeigen. Laut Ringman unter Verweis auf Qualtrics sagen 50 Prozent der Verbraucher, dass sie den menschlichen Kontakt vermissen, den KI ersetzt. Und unter Verweis auf Gartner: Kunden nutzen dreimal eher eine fremde generative KI für ihr Serviceanliegen als den Chatbot des Unternehmens. Beide Zahlen stehen im Original ohne Studienname und Stichprobe, ich gebe sie deshalb so weiter, wie sie dort stehen. Aber die Richtung passt zu allem, was ich sehe: Der Kunde hat längst seinen eigenen Weg gefunden, wenn das Unternehmen ihm keinen zusammenhängenden anbietet.
So weit, so einig. Jetzt zur Stelle, an der ich aussteige.
Wo die Schlussfolgerung kippt
Ringman schreibt, Dienstleister könnten beim Aufbau der Orchestrierung helfen, weil sie „millions of customer interactions every day“ analysieren und branchenspezifische Muster kennen. Das ist nicht falsch. Es ist nur nicht die ganze Wahrheit, und es kommt vom CTO eines solchen Dienstleisters in einem Beitrag, der als Fachartikel daherkommt. Das sage ich ohne Vorwurf. Ich habe fast zwanzig Jahre auf der Anbieterseite gearbeitet und weiß, wie sich ein Text liest, der eine richtige Analyse in Richtung des eigenen Angebots verlängert. Ich habe solche Texte geschrieben.
Der Fehler liegt nicht darin, Externe zu beteiligen. Der Fehler liegt darin, nicht zu unterscheiden, welchen Teil der Orchestrierung man beteiligen kann und welchen nicht. Im letzten Artikel habe ich vier Aufgaben der Orchestrierung beschrieben: Übergaben verantworten, Guardrails setzen, Wirkung messen und entscheiden, Prioritäten über Silos setzen. Gehen Sie diese vier einmal mit der Frage durch, ob ein Dienstleister sie übernehmen könnte.
Übergaben verantworten heißt zu entscheiden, ob der Service-Agent ein Versprechen einlösen muss, das der Marketing-Agent gemacht hat. Das ist eine Frage der Kulanz, der Marge und der Kundenstrategie. Ein Dienstleister kann die Übergabe technisch sauber bauen. Entscheiden, was übergeben wird, kann er nicht, weil er weder Ihre Marge noch Ihre Kundenstrategie verantwortet.
Guardrails setzen heißt festzulegen, was ein Agent zusagen darf, wann er sich als KI zu erkennen gibt und wann ein Mensch übernimmt. Seit dem EU AI Act haften Sie dafür, nicht Ihr Partner. Ein Dienstleister kann Vorlagen liefern, die sich in seiner Branche bewährt haben. Unterschreiben müssen Sie.
Wirkung messen und entscheiden heißt, einen Piloten zu stoppen, wenn er nichts bringt. Ein Dienstleister, der Ihre Agenten betreibt, wird an Volumen und Verfügbarkeit bezahlt. Er hat keinen Anreiz, Ihnen zu sagen, dass ein Drittel Ihrer Use Cases abgeschaltet gehört. Das ist kein Charakterfehler, das ist sein Geschäftsmodell.
Prioritäten über Silos setzen heißt zu entscheiden, ob der nächste Agent in den Service, den Vertrieb oder das Marketing geht. Das ist eine Budgetfrage zwischen Ihren Bereichsleitern. Dort hat kein Externer einen Platz am Tisch, und wenn er einen bekommt, haben Sie ein anderes Problem.
Vier Aufgaben, vier Mal dieselbe Antwort: Der Dienstleister kann zuliefern. Entscheiden muss jemand, der die Kundenbeziehung als Ganzes verantwortet und dafür haftet. Das ist niemand außerhalb Ihres Hauses.
Ihr Dienstleister darf mitspielen. Dirigieren muss er nicht.
Carsten Ratzlaff
Was Sie einkaufen können, und was nicht
Damit das nicht als Absage an Partner gelesen wird: Ohne Ecosystem funktioniert keine Agentic-CX-Architektur. Kein Mittelständler baut seine Plattform selbst, kein Konzern betreibt jeden Agenten mit eigenen Leuten. Die Frage ist nicht ob, sondern was.
Das können Sie einkaufen
Plattform und Betrieb. Volumen für Spitzen und Nachtschichten. Branchenmuster aus Millionen Interaktionen. Hier hat Ringman recht.
Das lassen Sie sich zuliefern
Vorschläge für Guardrails, Entwürfe für Eskalationsregeln, Kennzahlen, Auswertungen, wo Übergaben hängen. Alles, was Ihre Entscheidung besser macht, ohne sie zu ersetzen.
Das bleibt im Haus
Die Entscheidung über Übergaben, die Unterschrift unter die Guardrails, das Stopprecht, die Reihenfolge der Use Cases. Und die eine Rolle mit Budget und Mandat dafür.
Der Dirigent steht auf Ihrer Gehaltsliste, oder es gibt ihn nicht. Die Trennlinie ist einfach zu merken: Alles, was Ihre Kundenbeziehung ausführt, kann extern laufen. Alles, was Ihre Kundenbeziehung definiert, nicht.
Warum das gerade jetzt zählt
Die Angebote, die ich meine, liegen längst auf den Tischen. Plattformanbieter verkaufen „Orchestration Layer“ als Produkt. Dienstleister bieten „Managed Agentic CX“ an, bei dem sie Agenten bauen, betreiben und optimieren. Agenturen positionieren sich als Architekten der Kundenreise. Jedes dieser Angebote hat seinen Platz, und jedes von ihnen wird in den kommenden Monaten Geschäftsführern vorgelegt, die unter Druck stehen, „mal was mit KI zu machen“, und froh sind, wenn jemand die unbequeme Frage nach der Verantwortung gleich mit abnimmt.
Genau das ist die Falle. Die Frage „Wer orchestriert?“ wird nicht beantwortet, sondern weitergereicht. Nach außen. Und von außen kommt sie in Form eines Vertrags zurück, in dem steht, was der Partner leistet, aber nicht, wer im Haus entscheidet, wenn zwei Agenten dem Kunden Unterschiedliches sagen. Ich habe in Lenkungskreisen gesehen, wie Dienstleister für Probleme verantwortlich gemacht wurden, die im Haus niemand entscheiden wollte. Das war jedes Mal ungerecht und jedes Mal teuer.
Eine gute Nachricht mit Haken
Die Einsicht, dass Orchestrierung über Tools steht, ist im Mainstream angekommen, sogar bei denen, die Tools und Betrieb verkaufen. Der Haken: Dieselben Leute werden Ihnen jetzt Orchestrierung als Leistung anbieten. Nehmen Sie das Angebot ernst. Und behalten Sie den Taktstock.
Was Sie diese Woche prüfen sollten
Welche Angebote zur „Orchestrierung“ liegen gerade bei Ihnen? Nehmen Sie das aktuellste zur Hand und markieren Sie jede Zeile, in der der Anbieter etwas entscheidet statt etwas ausführt. Wo Sie markieren, verhandeln Sie nach.
AngeboteWer im Haus unterschreibt die Guardrails? Nicht wer sie vorschlägt, sondern wer dafür haftet, was ein Agent zusagt. Wenn die Antwort ein Name aus dem Vertrag des Dienstleisters ist, fehlt die Rolle.
VerantwortungWer darf einen von einem Partner betriebenen Piloten stoppen, und steht das im Vertrag? Wenn die Kündigung des Piloten gleichbedeutend mit der Kündigung des Partners ist, haben Sie kein Stopprecht. Sie haben einen Vertrag.
StopprechtWenn Ihr Führungsteam gerade solche Angebote bewertet und sich noch nicht einig ist, was extern laufen darf und was im Haus bleiben muss, ist das eine Frage für einen halben Tag im Führungskreis, nicht für die nächste Einkaufsrunde. Genau dafür ist das AI & CX Executive Briefing gebaut: ein gemeinsames Bild der Architektur, der Rollen und der Trennlinie, bevor der erste Vertrag unterschrieben wird.
Quelle und Anstoß für diesen Artikel: „AI Isn't The Future Of Customer Experience. AI Orchestration Is.“ von Michael Ringman auf Forbes Technology Council (04.09.2026). Die Einordnungen und Empfehlungen sind meine eigenen.
Dieser Text ist mit KI-Unterstützung entstanden. Recherche-Prüfung, Haltung, Beispiele und Endredaktion sind meine.
